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Desistências de candidatos internos

Pesquisa mostra porque candidatos internos rejeitados acabam desistindo.

Tempo de leitura estimado: 8 min

Talvez não haja melhor experiência para um gerente de contratação do que ver o currículo de um excelente candidato interno pousar em sua mesa. Você pode preencher o trabalho imediatamente e, como os funcionários atuais conhecem a organização e suas peculiaridades, eles exigem menos manutenção para se atualizar rapidamente. Você também raramente precisa pagar o prêmio normalmente necessário para atrair candidatos externos. Como um bônus adicional, contratar um candidato interno sinaliza a outros funcionários que eles também têm futuro na organização, tornando mais provável que eles olhem internamente ao contemplar sua próxima jogada na carreira.

Dado esses benefícios, as empresas vêm expandindo seus esforços para facilitar para os atuais funcionários aprenderem e se candidatarem a novas oportunidades internas. Criar mercados de talentos internos mais abertos certamente aumenta as chances de que um gerente de contratação encontre aquele candidato interno perfeito, mas também significa que os gerentes de contratação mais frequentemente se encontram na posição pouco invejável de ter que dizer a outros funcionários que eles não conseguiram o emprego. Embora sejam difíceis de encontrar bons dados sobre padrões de aplicativos internos, estimativas recentes sugerem que os gerentes podem esperar receber uma média de 10 aplicações internas para cada trabalho aberto, um número que foi confirmado em nossas conversas com líderes de aquisição de talentos em mais de duas dúzias de grandes organizações. Isso significa que muitas vezes é o caso de 9 funcionários — 10 se você contratar um candidato externo — ouvem “não” cada vez que um emprego for postado.

Como esses funcionários rejeitados respondem? Eles respondem mal, pelo menos no curto prazo. Afinal, ninguém quer ser recusado para um emprego, e a picada geralmente é maior quando você é dito “não” pelo seu empregador atual. Estudos mostraram que a rejeição interna leva a redução da satisfação no trabalho e comprometimento reduzido para a organização. A rejeição também pode gerar sentimentos de inveja para os trabalhadores que “os venceram” para o trabalho ou levam os funcionários a envolver-se em comportamentos de trabalho contraproducentes, como roubar de suas empresas. No entanto, se os funcionários permanecerem alguns meses após a rejeição, esses efeitos atitudinais negativos tendem a desaparecer.

Mas muitos funcionários decidem não ficar por aqui. Na verdade, pesquisas indicam que candidatos internos rejeitados são quase duas vezes mais propensos a deixar suas organizações em comparação com aqueles que foram contratados para um emprego interno ou não se candidataram a um novo emprego. A produtividade perdida, combinada com os custos de encontrar substituições para esses funcionários, geralmente é substancial. Queríamos descobrir como as empresas poderiam reduzir sistematicamente a probabilidade de os candidatos rejeitados saírem. Felizmente para as empresas, nossa pesquisa sugere que, embora a rejeição possa ser inevitável, a movimentação não é.

Analisamos pouco mais de 9.000 experiências de rejeição de funcionários em uma empresa Fortune 100 durante um período de cinco anos. Uma visão fundamental do nossa pesquisa é que os funcionários não se candidatam a empregos apenas porque querem um novo emprego agora; eles também se aplicam para saber quais oportunidades podem estar disponíveis para eles no futuro . Se um funcionário for rejeitado hoje, é mais provável que ele fique por aqui se achar que terá boas chances de avançar amanhã. Como hierarquias mais planas, os requisitos de trabalho em rápida mudança e o aumento das contratações externas se combinaram para deixar os funcionários perplexos quanto a que são os caminhos de carreira dentro de suas organizações, a maneira mais fácil e direta para os funcionários descobrirem quais oportunidades provavelmente estarão disponíveis — hoje e no futuro próximo — é candidatar-se a um emprego. Embora uma rejeição seja uma indicação clara de que o funcionário não consegue se mover para uma função agora, os funcionários também prestam muita atenção a dois aspectos do processo de contratação para determinar se é provável que eles possam se mover para um papel semelhante no futuro.

Eles entrevistaram com o gerente de contratação?

Descobrimos que os candidatos internos que foram rejeitados após entrevistar com o gerente de contratação tinham metade da probabilidade de sair do que os rejeitados anteriormente no processo. O motivo é duplo. Primeiro, porque os gerentes de contratação geralmente entrevistam apenas um número muito pequeno de candidatos ( estimativas recentes sugerem cerca de 2% dos candidatos), obter uma entrevista sinaliza ao candidato que eles já possuem muitas das características necessárias para se mudar para o trabalho. Em segundo lugar, uma entrevista fornece um fórum para a contratação de gerentes para dar feedback aos candidatos sobre qualquer conhecimento e habilidades que possam não ter atualmente, bem como, como adquiri-los se quiserem ser contratados para um trabalho semelhante no futuro.

Em contraste, os funcionários que não avançam para a fase de entrevista tendem a sentir que sua aplicação não recebeu seriamente consideração e raramente recebem feedback concreto sobre como melhorar suas chances de sucesso no futuro. Portanto, eles são mais propensos a procurar externamente oportunidades de avanço subsequentes.

Importante observar: Ter alguém da entrevista de RH um candidato não substitui uma entrevista de gerente de contratação. Na verdade, descobrimos que os candidatos rejeitados que entrevistaram com RH, mas não o gerente de contratação, tinham a mesma probabilidade de sair quanto aqueles candidatos cujos pedidos foram rejeitados como parte do processo automatizado de pré-triagem incorporado na maioria dos sistemas de rastreamento de candidatos.

Eles foram rejeitados em favor de um candidato interno ou externo?

Também descobrimos que a probabilidade de um candidato rejeitado de sair foi cortada pela metade se eles fossem preteridos em favor de um candidato interno, em vez de um candidato externo. Por que os candidatos parecem prestar tanta atenção se um colega ou um forasteiro foi contratado? Não surpreendentemente, os funcionários acreditam que o passado prevê o futuro. Quando eles veem sua organização favorecer um candidato externo, eles assumem que terão que enfrentar a concorrência externa por empregos semelhantes no futuro, diminuindo suas próprias chances de serem contratados. Quando os funcionários veem um colega ser contratado, eles assumem que candidatos internos (como eles mesmos) serão favorecidos no futuro. Portanto, eles são menos propensos a explorar oportunidades externas.

Além disso, ver um colega ser contratado inicia um processo de comparação social positivo e ascendente, em que os funcionários rejeitados sentem como se pudessem emular as tentativas de mobilidade bem-sucedidas desses funcionários no futuro. Fizemos análises adicionais que apoiaram esse argumento: candidatos internos rejeitados que eram mais semelhantes ao candidato vencedor (em termos de experiência funcional e posse na empresa, por exemplo) eram muito mais propensos a ficar por aqui após uma rejeição.

Dado esses resultados, o que as empresas devem fazer? Embora seja impraticável para a maioria das empresas garantir que todos os candidatos internos serão entrevistados, as empresas devem ser estratégicas ao considerar quais funcionários são entrevistados.

Considere o caso em que um funcionário estrela no departamento de marketing se candidata a um emprego financeiro. É bem possível que o gerente de contratação não tenha ideia de que esse funcionário é uma estrela no marketing, e seria razoável que um gerente de contratação hesitasse em entrevistar alguém que tenha pouca experiência relacionada. No entanto, não entrevistar esse candidato dobra a probabilidade de ele deixar a empresa. Portanto, as organizações devem garantir que seus sistemas de rastreamento de candidatos tenham a capacidade de sinalizar os candidatos que a organização deseja reter e exigir que eles sejam entrevistados. Para evitar que os gerentes de contratação fiquem sobrecarregados com candidatos internos, alguns dos quais podem não ser adequados para um determinado trabalho, sugerimos que as organizações sejam atenciosas sobre quem elas incluem em uma lista de “entrevista obrigatória”. Eles também podem redirecionar os trabalhadores para outros empregos dentro da empresa para os quais eles podem estar mais bem qualificados. Empresas como a IBM, por exemplo, têm tecnologia desenvolvida que fornece explicitamente informações individualizadas sobre caminhos de carreira internos alternativos por meio de ferramentas de gerenciamento de carreira online.

Embora não sugerimos que as organizações devem contratar apenas candidatos internos, nosso trabalho sugere que as organizações devem considerar cuidadosamente se devem contratar um candidato externo quando houver um candidato interno viável. As contratações externas podem trazer conhecimento valioso e novas perspectivas para a organização, mas isso também aumenta as chances de que os funcionários atuais tomem seus próprios conhecimentos em outro lugar.

Em suma, as empresas que gerenciam estrategicamente seu mercado interno de talentos estão melhor posicionadas para manter os funcionários rejeitados a bordo.


Texto originalmente publicado no site Harvard Business Review, em inglês. Traduzido e adaptado por LabCriativo.

Postado em Oct. 10, 2021, 6:05 p.m.

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