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Como aplicar a inteligência emocional à sua liderança

Se você deseja relações duradouras nos negócios, deve começar a usar a inteligência emocionalmente. Veja por onde começar.

Tempo de leitura estimado: 5 min

Quando se trata de construir relacionamentos fortes e duradouros com clientes e membros da equipe, é hora de começar a pensar como CEOs, mas dessa vez a sigla tem uma definição diferente: Chief Emotional Officers.

Nós, líderes empresariais, geralmente somos treinados para focar em dados, números e "hard skills". Como líderes, devemos igualmente engajar nossos outros conjuntos de habilidades, para nos concentrarmos nas habilidades de sensibilidade emocional e empatia. São essas "social skills" que são cruciais para o cultivo da segurança psicológica - a sensação de confiança e bem-estar que ajuda as equipes a prosperar.

Essas habilidades não podem ser executadas no piloto automático. Elas exigem autoconhecimento e intencionalidade.

Desenvolvi um modelo que pode ajudar os líderes a desenvolver essas habilidades: o Modelo PAA de Agilidade Cultural. Consiste em três etapas: perceber, adquirir e adaptar.

Percebe:. Reflita sobre seu próprio estado de espírito, preconceitos e suposições.

Adquirir: Pergunte. Explore e se envolva com outras pessoas. As informações coletadas devem ajudá-lo a entender de onde os outros vêm.

Adaptar: Supere a diferença, adaptando novos comportamentos e mentalidades.

Aqui estão duas situações que pediam sensibilidade emocional e como o modelo PAA ajudou esses líderes a alcançá-lo.

Um comentário surpreendente

Trabalhei recentemente com uma equipe executiva de pessoas de seis países, incluindo uma nova integrante, Amy. Quando a equipe se reuniu para jantar, Amy, que é asiática, comentou a aparência de Bob, que é americano. "Você está ganhando peso", observou ela, acrescentando depois: "Você é velho".

Bob respondeu com humor, perguntando: "Você está me chamando de velho e gordo?" e o resto da equipe ficou desconfortável.

Quando comecei a treinar a equipe em uma variedade de questões interculturais, esse evento surgiu. Juntos, aplicamos o modelo PAA.

Primeiro, quais são as premissas em jogo? Na cultura ocidental, é considerado desrespeitoso, rude e ofensivo comentar sobre a idade ou aparência de alguém.

Segundo, que informações podem ser adquiridas para nos ajudar a entender a situação mais profundamente? Na época, ninguém perguntou a Amy por que ela fez esses comentários. Eles assumiram que ela era rude e insensível, mas não procuraram entender seu quadro de referência.

Ela explicou: "Na cultura asiática, respeitamos a antiguidade. Acreditamos que quando você envelhece, é mais sábio. Quando elogia alguém mais velho, é um sinal de respeito e admiração. Foi por isso que disse que ele é velho - porque ele é um líder sábio. "

Com relação ao comentário sobre peso, ela disse: "Quando dizemos que alguém está ganhando peso, queremos dizer que ela parece saudável. É uma maneira de dizer: 'Notei que você está comendo bem e dormindo bem. Eu me importo com você e estou prestando atenção. '"A equipe agora entendia que ela vinha de um lugar de positividade e boas intenções.

Finalmente, a equipe se adaptou. Os membros ocidentais ficaram mais conscientes das diferenças culturais em sua equipe e não mais se apressaram em fazer suposições. Amy, ciente da possibilidade de diferentes interpretações culturais, percebeu que precisava adaptar seu comportamento em ambientes globais.

Ao realizar esse exercício, a equipe aumentou a conscientização, adquiriu novos conhecimentos e rapidamente adaptou seus comportamentos, resultando em menos mal-entendidos - e muitas boas risadas.

Uma interrupção acidental

Neste exemplo, adaptei o modelo PAA para entender e reparar um mal-entendido.

Enquanto liderava um seminário para uma empresa multinacional, fiz uma pergunta ao grupo e chamei um gerente, que era coreano, para responder. Ele falou por um minuto ou dois. Quando ele parou por alguns segundos, presumi que ele havia terminado e passei para a próxima pessoa.

Eu estava errado. Durante o intervalo, outro participante se aproximou de mim e me disse que o gerente estava furioso por eu tê-lo cortado. Ele estava com tanta raiva que estava saindo do seminário.

Eu usei o modelo PAA para resolver a situação.

Primeiro, questionei minha consciência. Depois de anos vivendo e trabalhando nos EUA, eu estava acostumado a pessoas falando rapidamente, com poucas pausas. Minha suposição era que o gerente havia terminado de falar, mas essa suposição estava errada. Eu simplesmente tinha muito pouca consciência.

O outro participante me ajudou a adquirir informações sobre a perspectiva do gerente, mas fui diretamente a ele para obter mais. Seu rosto ficou vermelho, ele me disse que minha interrupção insensível foi um gesto de desrespeito que o levou a perder a cabeça.

Eu disse a ele que entendi por que ele se sentia assim e que me arrependi profundamente de ofendê-lo. Prometi nunca repetir meu erro e pedi que ele ficasse e continuasse contribuindo para o seminário. Ele concordou.

Adaptei meu comportamento, esperando pacientemente pelas pausas dele - e de outras pessoas - na conversa. Ele se mostrou um colaborador entusiasmado pelo resto da conferência e, no final, deu ao evento uma excelente avaliação.

Todos nós podemos ser Chief Emotional Officers. É preciso apenas intenção e prática diárias. Lembre-se de "PAA" - perceba, adquira, adapte - e o título pode ser seu.

Esse texto foi escrito por Maya Hu-Chan para Inc. e traduzido pela equipe do LabCriativo. Para conhecer o texto original acesse: https://www.inc.com/maya-hu-chan/how-to-apply-emotional-intelligence-to-your-leadership.html

Postado em June 5, 2020, 4 p.m.

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