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Transformação Digital é sobre talento, e não sobre tecnologia

Tempo de leitura estimado: 10 min

Como a revista americana The Economist observou recentemente, uma das mais óbvias consequências da atual pandemia de Covid-19 será “a maior presença de produtos e serviços com dispositivos de dados em nossa vida.” Esperamos que a transformação digital seja um imperativo ainda maior para as organizações no curto prazo.

Ao contrário da crença popular, a transformação digital é menos sobre tecnologia e mais sobre pessoas. Você pode comprar praticamente qualquer tecnologia, mas sua capacidade de se adaptar a um futuro ainda mais digital depende do desenvolvimento de habilidades da próxima geração, de reduzir o espaço entre oferta e demanda de talentos e de criar um “talento à prova de futuro” para você mesmo e para os outros.

Acontece que a maioria de nós acaba em empregos ou carreiras por motivos inesperados e permanece neles por um longo tempo, raramente paramos para repensar o nosso potencial: estou no emprego certo? Minha carreira é a mais adequada ao meu interesses e habilidades? Poderia aproveitar mais minha vida se tivesse escolhido outra coisa?

Além disso, embora todo trabalho exija aprendizado, estamos preparados para familiaridade, rotina e simplicidade, e é por isso que a maioria de nós quanto mais tempo passa no trabalha menos aprende com o trabalho. Isso é bom no curto prazo, porque podemos fazer nossas tarefas no piloto automático, liberando recursos mentais; no entanto, é contraproducente a longo prazo, porque o que ganhamos em experiência, perdemos em novas oportunidades de aprendizado. Uma perda ainda maior é que podemos passar por toda a nossa vida profissional sem descobrir, e muito menos desbloquear, nosso verdadeiro potencial. Como Winston Churchill disse uma vez, nunca devemos desperdiçar uma boa crise. Talvez esse seja o maior presente da pandemia atua. Ela nos oferece a oportunidade de repensar nosso potencial e garantir que estamos nos posicionando para o futuro.

Certamente, é muito cedo para a maioria das pessoas perceber isso, mas, a longo prazo, um número significativo de pessoas provavelmente terminará em melhores carreiras. Elas se lembrarão de suas carreiras passadas, menos significativas e menos envolventes, como quem não lamenta pelo fim de um relacionamento menos gratificante, mesmo que não tenha terminado por sua escolha. Com isso em mente, queríamos fornecer algumas sugestões. Algumas baseadas na ciência e outras baseadas em nossas próprias experiências de liderança, treinamento e orientação de líderes atuais e futuros, ajudando a se prepararem para futuro mais digital.

Nossa principal suposição aqui é direta: embora o futuro seja mais ambivalente e incerto do que nunca, estamos confiantes de que uma aposta bastante forte no futuro é focar na qualificação e aprimoramento das pessoas para que elas estejam melhor equipadas para se adaptar às mudanças. Assim como nossos esforços anteriores nos permitiram nos adaptar ao nosso mundo atual mais digital e virtual (e um fato não trivial é que estamos escrevendo isso e você provavelmente está lendo isso em isolamento físico), existem poucas razões para sugerir que essa tendência desaparecerá ou será revertida em breve. Na verdade, uma proporção ainda maior de empregos, tarefas, atividades e carreiras encontrará maneiras engenhosas e inovadoras de coexistir no mundo digital. Aqui estão maneiras como todos nós podemos nos preparar para esse futuro:

Coloque as pessoas em primeiro lugar

A tecnologia sempre faz mais com menos, mas essa combinação só é eficaz se você associar a tecnologia às habilidades humanas certas. Assim como a interrupção tecnológica geralmente levou à automação e à eliminação de empregos desatualizados, ela também sempre criou novos empregos. É por isso que a inovação é comumente descrita como destruição criativa. Mas o aspecto criativo da inovação é totalmente dependente das pessoas. Se pudermos alavancar a adaptabilidade humana para capacitar e aprimorar nossa força de trabalho, podemos simultaneamente aumentar os empregos e a tecnologia. É realmente muito simples: a inovação mais brilhante é irrelevante se não tivermos habilidade suficiente para usá-la, e mesmo as mentes humanas mais impressionantes se tornarão menos úteis se não se unirem à tecnologia. A principal implicação é que, quando os líderes pensam em investir em tecnologia, devem primeiro pensar em investir nas pessoas que podem tornar essa tecnologia útil.

Concentre-se nas soft skills:

Assim como a transformação digital se refere mais às pessoas do que à tecnologia, as principais habilidades tecnológicas são as soft skills e as habilidades técnicas (hard skills). Certamente, o mercado de recrutamento está quente para analistas de segurança cibernética, engenheiros de software e cientistas de dados. Mas, como discutimos recentemente em nosso artigo, "O ensino superior ainda prepara as pessoas para o emprego?", há uma necessidade ainda maior de pessoas que possam ser treinadas na próxima onda de habilidades de TI. Paradoxalmente, o ensino superior está sempre se atualizando, porque onde as universidades percebem a demanda dos empregadores, elas desenvolvem cursos e programas de aprendizagem relevantes, criando um excedente futuro de oferta de talentos nessas áreas. Em nossa opinião, a melhor maneira de tornar sua organização mais centrada em dados e digital é investir seletivamente naqueles que são mais adaptáveis, curiosos e flexíveis.

Como ninguém sabe quais serão as principais habilidades futuras, a melhor ação é apostar nas pessoas com maior probabilidade de desenvolvê-las. Nossa filosofia de desenvolvimento de talentos é combinar a dupla: potencial para soft skills e conhecimento de hard skills.

Selecione pessoas com alta capacidade de aprendizado (pessoas com “mente faminta”) e combine seus interesses com as habilidades técnicas necessárias à demanda, enquanto entendemos que as habilidades podem se tornar obsoletas em breve. Portanto, a chave é que a curiosidade delas permaneça intacta. A competência técnica é temporária, mas a curiosidade intelectual deve ser permanente.

Impulsione a mudança de cima

A ideia de mudança aconteça de baixo para cima ou que venha da base é romântica e intuitiva, mas, na realidade, é muito mais provável que a mudança ocorra se você a conduzir de cima para baixo. Isso não significa que você deva adotar uma estrutura autocrática ou hierárquica ou que precise de uma cultura de medo. De fato, é uma simples questão de liderança, seja transacional ou transformacional.

No contexto das transformações digitais, a principal implicação é que você não pode esperar grandes mudanças ou atualizações para sua organização, a menos que comece selecionando e desenvolvendo seus principais líderes nesse sentido, para começar. Nunca ficou tão claro que a liderança - tanto boa quanto ruim - tem uma força que impacta todos os aspectos da organização, chegando a 50% da variabilidade no desempenho de um grupo ou unidade de acordo com o líder daquele time.

É por isso que, quando nos perguntam sobre o fator mais importante na determinação da eficácia da transformação de uma organização, nossa resposta é sempre a mesma: o CEO. Certamente, a indústria, o contexto, a cultura, as pessoas, o legado e a tecnologia real são importantes, assim como os recursos. No entanto, muitas dessas coisas tendem a ser bastante semelhantes entre os concorrentes diretos, enquanto a mentalidade, os valores, a integridade e, acima de tudo, a competência dos líderes mais graduados se destacam e são o principal diferenciador.

Desnecessário dizer que tudo nos negócios pode ser copiado, exceto o talento; portanto, se você estiver procurando por impacto, invista nos melhores talentos, que é onde você obterá mais valor. A característica distintiva na guerra pelo talento é sempre a liderança: habilidades técnicas, como engenharia de software, são o que falamos, mas a chave é encontrar as pessoas que podem gerenciar os engenheiros de software e fazê-las trabalhar em equipe para superar o desempenho outros engenheiros de software.

Verifique se você está agindo com base em análise de dados

Grande parte da discussão atual sobre dados está focada em IA (inteligência artificial) ou tipos específicos de inteligência de dados, como machine learning, deep learning ou processamento de linguagem natural. Esses poderosos avanços na IA são empolgantes, mas não os vemos como o principal diferencial para tornar sua organização à prova de futuro. Uma vantagem competitiva muito maior é aproveitar dados valiosos, possuindo as habilidades necessárias para traduzi-los em insights significativos e, acima de tudo, poder agir com base nesses insights. Em nossa opinião, dados sem insights são triviais e insights sem ação são inúteis. Não podemos enfatizar demais a importância desse ponto, porque muitos líderes de negócios operam sob a falsa suposição de que, se contratarem cientistas de dados inteligentes ou comprarem ferramentas sofisticadas de IA, seus problemas desaparecerão ou, de alguma forma, se tornarão mais de alta tecnologia.

A grande diferença entre o Google e o restante, entre a Amazon e o restante, entre o Facebook e o restante, não é a inteligência de seus cientistas de dados ou a funcionalidade real de sua tecnologia (e, sim, podemos vê-los como referências), mas suas culturas radicais orientadas por dados. Eles aproveitaram a quantidades de dados incríveis e têm ótimos algoritmos para interpretá-los (e monetizá-los), mas sua principal vantagem estratégica e o maior ativo é que eles vivem, respiram e agem de acordo com os dados. Os dados realmente são o oxigênio dessas empresas, e isso é algo que você não pode comprar. Você cultiva, nutre e colhe os frutos com tempo - e acima de tudo, com liderança (voltar ao ponto 3).

Se você não pode falhar rápido, certifique-se de ter sucesso lentamente

As declarações de que a velocidade é fundamental, que a ação é a chave do sucesso, que o bom é inimigo do ótimo e que você deve estar disposto e ansioso para falhar rapidamente, tornaram-se clichês no pensamento gerencial. Mas, a única maneira de se adaptar a um presente em constante mudança e de mudanças disruptivas é acelerar e operar em ritmo acelerado.

Obviamente, sempre há uma troca entre velocidade e qualidade; portanto, se você não pode falhar rápido o suficiente, o que significa que você não possui uma cultura que tolera experimentos rápidos com a visão de que as lições aprendidas com essas experiências fracassadas farão você mais forte e inteligente, então precisa ter certeza de que suas apostas de longo prazo estão funcionando. Em outras palavras, não há problema em ter sucesso lentamente, se você não pode falhar rapidamente. No final do dia, o fracasso é apenas uma estratégia para obter sucesso a longo prazo; portanto, se você escolher outra estratégia, tudo bem - apenas certifique-se de que você realmente pode chegar lá.

No entanto, lembre-se de que poucas coisas geram estagnação e uma falsa sensação de segurança como uma obsessão pelo sucesso. De fato, geralmente ouvimos líderes racionalizando suas falhas com autopromoção "aprendemos com nossos erros", mas é muito mais difícil aprender com seus sucessos.

Como as últimas semanas demonstraram, somos ágeis como uma comunidade global. Essa agilidade foi liderada por pessoas e apoiada em tecnologia. Os talentos humanos são o denominador comum do conceito adaptação ao futuro, seja como um complemento à tecnologia lançada para o trabalho remoto. Seja porque possuímos soft skills e capacidade de liderança necessária para enfrentar uma crise histórica ou porque temos as ideias necessárias para conduzir ao sucesso lento ou à falha rápida para a cura. Tudo começa com todos e individualmente, ao mesmo tempo, e também com aqueles por quem somos responsáveis ​​pelo desenvolvimento. A chave é alimentar a curiosidade para assim teremos alternativas, mesmo fora de uma crise.

Esse texto foi traduzido pela equipe do LabCriativo, do site da Harvard Business Review. Acesse o texto original no link https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-is-about-talent-not-technology

Postado em June 3, 2020, 1 p.m.

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